La planification à trois semaines : piloter les 15 prochains jours ouvrables du chantier

Pourquoi l'échéancier directeur ne suffit pas au chantier

L'échéancier directeur affiche « Charpente intérieure, niveaux 2 à 4 : 30 jours ». Le contremaître de charpente, lui, doit savoir quel étage commence lundi, si les colombages d'acier sont au chantier, si la modification d'aménagement du niveau 3 est approuvée et si les manchons de l'électricien sont dans la dalle. La planification à trois semaines est l'endroit où ces questions se posent assez tôt pour compter.

Trois semaines, c'est la fenêtre habituelle parce qu'elle correspond à ce qu'on peut encore influencer : assez courte pour être détaillée, assez longue pour commander un matériau courant, obtenir la réponse à une RFI ou fixer une inspection. Les équipements à long délai, comme l'appareillage électrique, les ascenseurs, le mur-rideau ou les unités de toit, demandent un registre d'approvisionnement à part, sur un horizon de mois, pas de semaines.

La construire à partir de l'échéancier directeur

1. Prenez les activités de l'échéancier directeur qui tombent dans les trois prochaines semaines, plus tout ce qui est déjà en retard.
2. Découpez chacune au niveau où le contremaître planifie : par étage, zone ou secteur, en jours, avec l'équipe responsable.
3. Pour chaque activité, listez ses contraintes : matériaux, dessins et approbations, information (RFI), métier précédent, équipements, inspections et permis, accès et espace, changements en attente.
4. Donnez à chaque contrainte ouverte un responsable et une date à laquelle elle doit être levée, en pratique quelques jours avant le début de l'activité.
5. Repérez les activités du chemin critique, pour que la réunion passe son temps là où un jour perdu coûte un jour à la fin.

Un exemple

Lisez-la comme une liste de risques avec des noms dessus. La membrane de toiture est déjà en difficulté : avec quatre semaines de délai, elle arrivera une semaine après la date prévue du couvreur. Ou bien la toiture bouge, ou bien quelqu'un trouve cette semaine un fournisseur qui a du stock. C'est exactement le genre de problème qu'une planification à trois semaines fait ressortir trois semaines avant qu'il arrête le chantier, et non le matin même.

L'animer en réunion de chantier

• Commencez par la semaine passée : ce qui était prévu, ce qui a été fait et pourquoi le reste ne l'a pas été. Suivez le pourcentage d'activités prévues réalisées ; une équipe qui le garde au-dessus d'environ 80 % a un plan fiable.
• Parcourez les trois semaines à venir activité par activité avec les métiers qui feront le travail, pas seulement avec leur bureau.
• Passez le temps sur les contraintes, pas sur les activités prêtes. Pour chaque contrainte ouverte : qui, pour quand, et que se passe-t-il si elle n'est pas levée.
• Inscrivez les engagements au procès-verbal avec un responsable et une date, et ouvrez la réunion suivante en les relisant.
• Reportez dans l'échéancier directeur ce que la planification a révélé : si la charpente du niveau 3 prendra cinq jours de plus, le chemin critique doit le savoir.

Approvisionnement, RFI et changements : les blocages habituels

La plupart des activités qui ne démarrent pas à temps attendaient l'une de trois choses. Des matériaux : un bon de commande pas émis, des dessins d'atelier pas approuvés, une livraison pas confirmée. Gardez chaque commande rattachée à l'activité qui en a besoin, avec son délai, pour que les dates de commande découlent de l'échéancier. De l'information : une RFI sans réponse. Chaque RFI devrait nommer l'activité qu'elle bloque ; une RFI qui bloque une activité critique mérite un appel, pas un deuxième courriel. Une décision : un changement en attente du client. Indiquez la date à laquelle la décision est nécessaire pour tenir l'échéancier, et mettez-la par écrit. Voir la gestion des avenants.

Les erreurs courantes

• Une planification copiée de l'échéancier directeur, sans découpage ni contraintes : c'est un calendrier, pas un plan.
• Des contraintes sans responsable ni date : tout le monde convient que c'est un problème, personne ne le règle.
• Seule l'équipe de l'entrepreneur général en réunion : les métiers qui font le travail connaissent mieux que personne leurs contraintes.
• Une planification qui ne revient jamais dans l'échéancier directeur : le chemin critique finit par décrire un chantier qui n'existe plus. Voir chemin critique et ligne de base.

Dans Teyvor

L'anticipation de Teyvor se construit à partir de l'échéancier lui-même, sur les 3, 6 ou 12 prochaines semaines, et liste pour chaque tâche ce qui la bloque : matériaux pas encore commandés, RFI ouverte, changement en attente d'une décision. Les lignes de budget à commander qu'aucun engagement ne couvre encore sont listées dans l'ordre où leurs tâches commencent, une livraison prévue après le début de sa tâche est signalée, les RFI et les changements gardent la tâche qu'ils retiennent, et les procès-verbaux de réunion reportent les actions, avec leur responsable et leur échéance, d'une réunion à la suivante.