La valeur acquise en construction : guide du chargé de projet

Pourquoi le rapport budget contre réel ne suffit pas

La plupart des rapports de coûts mensuels alignent deux colonnes : le budget approuvé et le coût à date. Sur un chantier de 6,5 M$, savoir que 4,03 M$ sont dépensés ne dit presque rien. Si le bâtiment est fait à 70 %, tout va bien ; s'il est fait à 48 %, vous avez un vrai problème. Il manque la valeur du travail en place, et c'est exactement ce qu'ajoute la valeur acquise.

La valeur acquise est la méthode que le Guide PMBOK et l'examen PMP retiennent pour la maîtrise des coûts et des délais. Elle n'est pas réservée aux mégaprojets : sur un bâtiment de taille moyenne, il suffit d'un budget découpé par lot, d'un échéancier avec une ligne de base et d'un pourcentage d'avancement honnête pour chaque lot.

Les trois valeurs de base

Valeur planifiée (VP, ou PV)

Le coût budgété du travail qui devait être fait à la date du rapport, lu dans l'échéancier de référence.

Valeur acquise (VA, ou EV)

Le coût budgété du travail réellement fait : budget × pourcentage d'avancement, lot par lot.

Coût réel (CR, ou AC)

Ce qu'a coûté le travail fait à date : factures des sous-traitants et fournisseurs, main-d'œuvre, équipements, provisions pour les travaux en place pas encore facturés.

Budget à l'achèvement (BAC)

Le budget total approuvé, avenants approuvés compris.

Sur un chantier, le piège, c'est le coût réel. Il doit couvrir la même portée que la valeur acquise, à la même date. Si l'armature est posée mais que la facture du fournisseur arrive le mois prochain, provisionnez-la ; sinon votre CPI paraît meilleur que la réalité pendant quatre semaines, puis chute d'un coup.

Écarts et indices

Les logiciels et la plupart des chargés de projet gardent les sigles anglais ; le Guide PMBOK en français parle aussi d'IPC (indice de performance des coûts) et d'IPD (indice de performance des délais).

Écart de coût (CV)

VA − CR. Négatif : le travail en place a coûté plus que prévu.

Écart d'échéancier (SV)

VA − VP. Négatif : moins de travail fait que prévu, exprimé en dollars.

Indice de performance des coûts (CPI)

VA ÷ CR. Sous 1,00, chaque dollar dépensé produit moins d'un dollar de travail.

Indice de performance de l'échéancier (SPI)

VA ÷ VP. Sous 1,00, le chantier produit moins de travail que prévu.

Estimation à l'achèvement (EAC)

BAC ÷ CPI, si le rendement des coûts actuel se maintient.

Reste à faire (ETC)

EAC − CR : ce qu'il reste à dépenser.

Écart à l'achèvement (VAC)

BAC − EAC. Négatif : un dépassement prévu.

Exemple chiffré : un bâtiment de 6,5 M$

Un immeuble résidentiel de quatre étages à ossature de bois, budget de construction de 6,5 M$. À la fin du 7e mois, la ligne de base prévoit 55 % du travail fait. L'avancement mesuré au chantier, lot par lot et pondéré par le budget, donne 48 %. Le coût à date, provisions comprises, est de 4,03 M$.

Lisez-le comme le ferait le représentant du maître de l'ouvrage : le chantier a dépensé 4,03 M$ pour produire 3,12 M$ de travail. À ce rythme, le bâtiment coûtera environ 8,4 M$, près de 1,9 M$ de plus que le budget, et il est aussi en retard. Un rapport budget contre réel aurait affiché 2,47 M$ « encore disponibles », ce qui est tout simplement faux.

Lire le CPI et le SPI ensemble

• CPI et SPI sous 1 : hors budget et en retard. Le cas le plus courant d'un chantier en difficulté, souvent un problème de productivité (équipes qui attendent, reprises, mauvais enchaînement).
• CPI sous 1 et SPI au-dessus de 1 : en avance, mais à quel prix. Le temps supplémentaire ou des équipes de plus achètent du délai ; vérifiez que c'était une décision, pas un accident.
• CPI au-dessus de 1 et SPI sous 1 : sous le budget parce que le travail ne se fait pas. C'est d'habitude un avertissement, pas une bonne nouvelle : le coût viendra avec le travail.
• Les deux au-dessus de 1 : vérifiez les pourcentages d'avancement avant de célébrer. Un avancement optimiste est la source la plus fréquente d'un CPI flatteur.

Le SPI a une limite connue : en fin de projet, la VA rattrape la VP et le SPI revient vers 1,00 même sur un chantier en retard. Dans le dernier tiers, lisez les délais sur le chemin critique et la fin projetée, pas sur le SPI seul.

La faire fonctionner sur un vrai chantier

1. Mesurez l'avancement par lot, jamais à l'œil sur l'ensemble du bâtiment. Prenez des règles que tout le monde comprend : unités posées, pieds carrés de gypse installés, jalons à l'intérieur d'un lot (par exemple 0 % / 50 % à la plomberie brute / 100 % à la finition).
2. Pondérez l'avancement par le budget. Un lot de 900 000 $ à 40 % fait bouger le projet bien plus qu'un lot de 30 000 $ à 100 %.
3. Figez une ligne de base avant de mesurer. Sans référence figée, la VP bouge à chaque glissement de l'échéancier et le SPI reste à 1,00 sur un chantier en retard.
4. Ajoutez les avenants approuvés au BAC et à la ligne de base en même temps, sinon les indices comparent des pommes et des oranges. Voir la gestion des avenants.
5. Faites le rapport le même jour chaque mois, avec les provisions, pour que la tendance ait un sens. Un CPI isolé compte moins que trois mois de CPI qui vont dans la même direction.

Les autres façons de prévoir l'EAC

BAC ÷ CPI suppose que le chantier continue comme il a commencé. Le Guide PMBOK propose d'autres formules : CR + (BAC − VA) quand le dépassement était ponctuel et que le reste se fera au budget, ou CR + (BAC − VA) ÷ (CPI × SPI) quand le retard fera aussi monter les coûts. Sur un bâtiment, une prévision détaillée par code de coûts, à partir des contrats de sous-traitance signés et des soumissions pour ce qui reste, est souvent plus juste que toute formule. Servez-vous de la formule comme contrôle : si votre prévision détaillée est bien meilleure que BAC ÷ CPI, sachez expliquer pourquoi.

Dans Teyvor

Dans Teyvor, chaque ligne de budget est rattachée à une tâche de l'échéancier. La valeur acquise est le budget de la ligne multiplié par l'avancement de la tâche, la valeur planifiée s'étale sur les jours ouvrés entre les dates de la ligne de base (ses dates courantes tant qu'aucune ligne de base n'est figée), et les indices n'utilisent que le coût réel des lignes mesurées, pour qu'une ligne sans mesure ne fasse pas baisser le CPI. L'EAC applique le CPI aux lignes mesurées et garde une ligne non mesurée à son budget. L'écran du suivi des coûts affiche le CPI, le SPI, l'EAC et le VAC à côté du budget approuvé, de l'engagé et du réel de chaque code de coûts, avec la courbe de trésorerie. Les définitions sont celles décrites ici ; les calculs se refont chaque fois qu'un avancement ou un coût est saisi.